Discord виріс із гри, яка провалилась. Slack теж почався з гри, яку закрили.

Джейсон Цитрон продав свою першу компанію OpenFeint фонду GREE за 104 мільйони доларів у 2011 році. Наступний проєкт, гру Fates Forever, команда закрила за два роки після запуску: користувачі не затримувались попри мільйони вкладених інвестицій. Внутрішній інструмент для голосового звʼязку під час розробки гри став новим продуктом. У 2015 році він отримав назву Discord.

Стюарт Батерфілд у 2012 році закрив гру Glitch студії Tiny Speck після кількох років розробки і понад 17 мільйонів доларів залученого фінансування. Команда залишила собі внутрішній чат-інструмент, яким користувалась під час роботи над грою. У 2013 році цей інструмент вийшов на ринок під назвою Slack.

Обидва випадки розділяють три роки і океан, але механіка однакова. Продукт, заради якого зібрали раунд, не спрацював. Побічний інструмент, який ніхто не планував продавати, виявився ціннішим за основну ідею. Discord отримав оцінку 15 мільярдів доларів на раунді 2021 року. Salesforce купив Slack того ж 2021 року за 27,7 мільярда доларів.

Венчурні фонди рідко фінансують внутрішній тулінг напряму. Чек виписують під гру, під маркетплейс, під SaaS із чіткою моделлю доходу. Побічний продукт зʼявляється як компенсація команди самій собі за провал основного плану, а не як стратегія, узгоджена з інвестором заздалегідь.

Для фаундера це питання дисципліни, а не натхнення. Команда Цитрона визнала провал Fates Forever за два роки, не за пʼять. Батерфілд закрив Glitch, а не тягнув його роками через сором перед радою директорів.

Для інвестора практичний висновок: право команди перевикористати технологію та код після провалу основного продукту варто прописувати в term sheet заздалегідь, а не домовлятись постфактум під тиском відкликання раунду.

Для аналітика ринку обидва кейси ламають просте припущення. Побічний продукт рідко вартий більше за основний. Але коли це трапляється, різниця в оцінці вимірюється не відсотками, а порядками: Fates Forever приніс командi Цитрона нуль виходу, Discord приніс мільярди.

Третій приклад з тієї ж когорти: YouTube у 2005 році запускався як сайт для відеознайомств під назвою Tune In Hook Up. Ідея не прижилась, зате інструмент завантаження й перегляду відео виявився цінним сам по собі. Google купив YouTube за 1,65 мільярда доларів уже за рік, у 2006. Патерн повторюється настільки часто, що варто ставити собі питання не про наявність плану Б, а про готовність його помітити, поки ще не пізно.

Я бачив протилежну ситуацію частіше: команда тримається за мертву гіпотезу довше, ніж вистачає грошей на рахунку, бо визнати провал перед власною радою директорів важче, ніж перед ринком. Скільки місяців ви готові фінансувати продукт, у метрики якого вже не вірите самі, перш ніж сказати це вголос команді? І чи готові ви взагалі визнати, що побічний інструмент, який робить хтось із команди у вільний час, може виявитись ціннішим за те, під що ви зібрали раунд?