Blockbuster відхилив пропозицію купити Netflix за 50 мільйонів доларів у 2000 році.

Netflix тоді пропонував DVD-прокат поштою і підписку без штрафів за прострочення. Blockbuster заробляв основну маржу саме на пені за пізню здачу касет, тому скопіювати модель Netflix означало б знищити власний прибуток. У 2010 році Blockbuster подав на банкрутство з боргом понад 900 мільйонів доларів. Того ж року Netflix перейшов на стримінг і почав швидко нарощувати базу підписників.

Це класичний приклад контр-позиціонування: стратегії, коли новий гравець будує модель, яку лідер ринку технічно може скопіювати, але не буде, бо це зруйнує його власну економіку. Схожий патерн бачили у Dropbox проти корпоративних хмарних сховищ. Реферальна програма 2008-2009 років підняла базу користувачів з 100 тисяч до 4 мільйонів за 15 місяців, тоді як великі постачальники не могли роздавати місце безкоштовно без обвалу продажів корпоративних тарифів. Ще один приклад старший, але показовіший. Southwest Airlines у 1970-х роках відмовились від класичної моделі хабів і будували маршрути точка-точка, літаючи лише одним типом літака Boeing 737. Розворот літака в аеропорту займав у них близько 20 хвилин проти 45 у конкурентів. Великі авіакомпанії не могли скопіювати таку модель без демонтажу власної хабової мережі й флоту з кількох типів суден, у які вже вклали мільярди.

У венчурі схожий розкол триває зараз між традиційними фондами з чеком від 250 тисяч доларів і структурами SPV та синдикатів, які пускають ангелів у ту саму угоду вже з внеском від кількох тисяч. Великий фонд не піде знижувати поріг входу, бо тоді обвалить власну економіку на management fee. Партнери великого фонду отримують винагороду за розмір чека, а не за кількість учасників угоди, тому дроблення чека їм невигідне навіть якщо технічно можливе за тиждень.

Для фаундера це означає шукати не дешевшу версію продукту лідера, а модель, копіювання якої лідеру коштуватиме дорожче, ніж бездіяльність. Перевір, чи твоя перевага заважає прибутку когось великого, хто міг би скопіювати за тиждень технічно, але не зробить цього економічно. Для інвестора контр-позиціонування у стартапі, який розглядаєш, це сигнал довшого захисного рову, ніж патент чи впізнаваність бренду. Для аналітика ринку варто рахувати не лише швидкість росту нового гравця, а структурний конфлікт інтересів лідера: якщо великий гравець місяцями не рухається, причина часто не в лінощах, а в тому, що рух коштує йому основного бізнесу.

Я б поставив фаундерам інше питання, ніж зазвичай звучить на пітчах. Не чим ви кращі за лідера, а що лідеру доведеться зламати у власній моделі, щоб вас скопіювати. Яку відповідь дав би на це ваш продукт?